初创公司破解中文版下载（电脑公司破解版）

创业公司管理常见问题破解，需要专门学习专业的管理知识吗？

初创期的公司需要学习专门的管理知识吗？在看到这个问题的时候，我的答案是不需要。

因为一般情况下，初创期的公司他的人数很少，规模也比较小。所涉及的业务范围很单一，不需要学习专门的管理知识进行管理。初创期的公司所面临的问题都很常见，通过几个人的合作和协调完全可以找到一个方法去解决。

在这个阶段，公司所面临的主要问题是如何在市场中存活下来。初创期的公司一般由两个或两个以上的人组成，有共同的目标，通过特定的活动去工作获得相应的报酬。

那么在各行各业中，初创期的公司都比较困难。因为在激烈的市场竞争中，各行各业都有着各自的规则。每个企业都会有自己的独特之处，才能在这个激烈的市场竞争中占有一席之地。

一般情况下，一个小企业的存活期限为3~5年。当过了这个年限以后，企业的规模才会进一步的扩大，经营的业务也会拓展，公司员工相对增加，盈利明显。在这个时候为了有效的管理员工，公司的领导人可以选择学习一些专业的管理知识，更好的提高组织的效能。

因为在管理学中，一个人最多且直接有效管理的人数是八个人。当超过了这个人数的时候就会容易产生一些管理上的问题，造成公司的运营不便。而在公司初创期的时候，完全不用担心这个问题，公司初创期的时候人数不多，每个人都有各自负责的业务内容，所以说不会产生什么矛盾，自然也就不需要专业的知识进行管理。

结合上述的原因得出结论：一般情况下，处在初创期的公司不需要去专门学习管理知识，对公司进行管理。

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手机公司注册：初创企业存活的4个秘诀

66%的初创企业能撑过2年，能撑过4年的不足50%，而那些撑过4年的许多只是在苦苦挣扎、苟延残喘。作者在权威、文化、位置、解决问题这四个角度给出了自己的思考和见解，相信对初创企业有一定的参考价值。

66%的初创企业能撑过2年，能撑过4年的不足50%，而那些撑过4年的许多只是在苦苦挣扎、苟延残喘。尽管数字上看并不乐观，但每年仍有新的初创企业不断涌现。我也有自己的公司，我曾一度思考是什么因素使优秀企业脱颖而出，和别的企业区别开来。像Amazon和Oracle这样的公司究竟是如何存活下来的，而且在经济低迷时期还可以不断发展？是什么让它们与众不同，不像许多初创企业那样面临失败？细心观察并研究了一些公司后，我意识到有四个明显因素让这些公司成为一方霸主并保持增长。

1、权威

你要创业，就需要影响他人，而拥有权威是很好的办法。人们会尊重权威、专长以及文凭，就像人们会尊重身穿白褂和警服的人那样。但人们不会听凭你说你有权威就会尊重你，你还得能把权威展现出来。美国昂飞公司(Affymetrix)的愿景是：你走进医生办公室后，在30分钟内医生能给你开出诊断方案（仿佛就像是为你的基因蓝图设计的那样）。这公司要不是在该行业里有足够的专业知识，他们不可能办得到（在他们的领导层里有相当多的生命科学领域的博士）。

但初创公司也在挑战权威，试图要改变现状。这也是为什么现在许多初创企业都是由极端自我主义者(egomaniacs)在领导，他们相信他们的产品会改变世界。假如你也是这样的人，请了解：这种信心（加上一点谦卑）是相当重要的，因为别人看到你的产品或商业模式后，会挠挠头，对你打击、无视，称你是疯子。记住，在面对阻力时，你要能够做出艰难的决定并抵抗否定的声音。你要相信你的产品，相信你所相信的是正确的，哪怕别人都说你错了。换句话说，你要有权威。

2、文化

文化是你成功的最重要的无形资产。要是你的文化能够聚合许多员工，在任何情况下都支持你的话，你几乎就是不可阻挡的了。我认为，优秀文化还能帮你做出更好的决定。但你怎样才能获得那种文化呢？首先来自于你和你的个性。这里有一些从50家最适宜工作的公司那里参考得来的秘诀，能助你建立并保持一个能让你的初创企业存活和兴旺发展的文化。

你公司最早的45个员工你都要亲自面试选拔，之后你还要进一步面试每一个将来要管理别人的人。

让员工成为独立个体。

在每个新来报道的员工身上花些时间，不一定要很多，20分钟就够了。然后每隔两三个星期你要跟进看看情况有什么变化。

记信每个员工的名字。

学会说谢谢。

在新员工入职培训期间，你要亲自说明公司的策略和使命。

每年至少举行四次全公司会议，强调公司的策略和使命。

给员工锻炼和娱乐的机会。

每当有影响公司的重大新闻发生时，或当你外出参加会议或会见重要客户时，请通过邮件或内部博客告诉员工新的进展。

向他们表明你是团体的一部分，在任何工作上都愿意帮忙，无论是倒垃圾还是计划公司野餐。假如要求员工加班，你也要出现。

考虑允许员工每周2-3天在家里办公。

千万别错过公司的派对或活动，每次都要主持。

在自己享受的家具和其它津贴上少些花费，比如在飞机仓位上面。

免费为员工提供午餐。

出了问题后，你要承担错误。遇到好事后，要称赞你的团队。千万别责备他们或称赞自己。

当你创造了一种文化，在里面人认为自己不仅是团队的一份子还是一家人时，你的策略和使命会更容易实现，你无需和每个人战斗就能成功。

3、位置

你知道你的品牌在市场上所处的位置吗？若还不知道，你可以通过你的“独特的销售主张”(UniqueSellingProposition(USP))来确定你的位置。你的USP会告诉你的目标顾客你是干什么的、你和你的竞争对手有何不同。以下6个问题有助你创造你的USP：

你给顾客最大的三个好处是什么？

你如何才能与众不同？

你能解决性能落差或客户疑难吗？

对你做出的任何声明你都能提供证据吗？

你能把你的USP压缩成一个清晰、简洁、引人注目的句子吗？

你能兑现你的USP吗？

回答完上述问题后，你就可以着手把USP放进所有你的宣传物料里了。

4、解决问题

要想存活下来，最重要的是要能为顾客解决一个实际需要。但仅仅解决问题还不够。比如，通常你看一个产品，你看到的是很具体的东西，像设计或技术。重要的是你能意识到这些东西的存在是基于一个目的，那就是解决顾客的问题。所以你看东西要超越表面，看到是一个问题的存在才给了产品长期存在的机会。另外，有些公司选择了一些顾客根本不在乎的问题，而最终流于失败。优秀的公司和产品选择了解决正确的问题。

结论

假如只看数字的话，你会发现创业其实胜算不大。但如果你研究并采用成功企业的一些明显特征和做法，你的确能够提高胜算。还有什么因素能帮助年轻的企业存活呢？

exagear模拟器，怎么加载游戏就闪退啊，我用幸运破解器破解了内购和授权，一选择游戏就闪退怎么解

exagear模拟器加载游戏闪退是因为不兼容，汉化版不兼容闪退设置成英文版就可以正常游戏了。

exagear让 Android 设备用户重温经典 PC 游戏，来自俄罗斯的初创公司 Eltechs发布了一款全新的 Android 游戏模拟器 ExaGear Strategies。介绍称，该游戏模拟器的主要功能就是将经典的 PC 游戏带到 Android 智能手机或平板电脑上来。

ExaGearStrategies模拟器提供有两种控制方案，分别为“Helium”和“Cuprum”，帮助在智能手机或平板电脑上更轻松简易的操作经典PC游戏，或许是由于策略类游戏的缘故，在较大的平板电脑显示屏或触摸界面下，兼容性都相当不错。

挂在嘴边的OD到底是什么？

OD这个词已经火了一段日子了，企业要招OD专业人才，个人要提高自己的OD专业能力……OD好像在不同的地方有着不同的意思。今天，我们借着料理机的第二篇来掰扯掰扯OD这个概念。

先解释一下，OD是 组织发展 的英文首写字母的缩写-  Organization Development  。如果面向其内涵和人们使用时所指向的现实，可没有缩略语这么简单喽。

从应用场景来看，OD有三个典型内涵： 作为专业知识领域的OD、作为职能岗位的OD，还有作为OD实践者的OD ，我们一一细说。

作为专业知识领域的OD

虽然作为专业知识领域的OD，最早可以追溯到百年前的泰勒，著名的霍桑研究，但真正面向群体训练的，是始于二十世纪五十年代的 库尔 特•勒 温的敏感性训练和塔维斯托克研究所的社会技术系统 。

接下来，OD就不断从各个领域吸取养料，OD实践以及研究者们志在帮助各个社会发展时期的企业家们不断改善组织运营和实现最优绩效，做了大量与 行为科学相关的理论研究和实践 工作。这些专业学科有：管理学、心理学、社会学、人类学、系统理论、混沌和复杂理论、 变革理论、组织行为学等等。

一代又一代的OD实践者们在基于行为科学的实践中又不断创造新的理论，循环往复、不断迭代， 成就了今天的OD的浩瀚无垠、博大精深的专业领域。

由此， 建构了一整套认识组织、识别组织问题以及如何介入，有实证研究支持的理论体系 ，组织学习、组织文化、变革、激励的影响、领导力等概念也不断推出，以帮助组织能够作为一个整体从容应对外部环境的变化。

组织的独特性使这个实践性非常强的专业领域创造出极其多的方法，用浩瀚无垠形容也不为过，永远也无法像经济学之于社会学领域逐渐成为科学——我无法想像把人弄成数字化的世界！（这些OD理论及方法未来会一一推出，但不是今天的重点）无论怎样，这个领域还是有一些基本的原则，所有的理论、方法都离不开这些原则。

首先，OD是关注 组织系统整体的有效整合以及绩效改善 ，其目标是帮助组织更好的适应外部环境，使组织得以更健康的发展。OD的整体观、系统观使它始终关注着 组织系统的整体做出有计划的改变 ，这就意味着组织整合将发生在组织系统内不同系统层次：个体、团队、部门、组织，不断改善运营流程，优化组织过程。这样才能以 可持续 的方式为客户和用户提供有效产品和服务， 同时也满足个体和组织的发展需求，提升组织有效性。

其次，OD还注重对 企业中的人性面的尊重 ，即 人本观 。在组织发展成为领域的早期，一系列重要的西方社会运动-人际关系，人类潜能，平等和社会参与推动了它的形成。正如上篇料理机我们提及的对组织演化的历史视角，人不再被认为仅仅是利润和效率的工具；而是 有主动性， 有创造性 的多思想的社会系统里的每个个体。 每个个体都有内在需求，有平等的权利去拓展自己的潜能，当个体被平等对待， 组织提倡了 民主、参与、共创和透明 ， 让组织各个层面的人 协力解决组织面临的来自组织内外部的问题 ， 从而能实现组织 最优绩效。

第三，OD专业是关于过程介入的 艺术与科学 。群体的合作是任何一个组织都要破解的密码，破解的诀窍就在过程中，过程中充满了张力、动力，情绪情感被激荡着，创造也同时被酝酿着，OD的过程介入就是协助群体 让孕育的创造萌芽。

正是这样的独具魅力的专业领域，也创造了独具一格的工作方法，OD咨询方法的独特性将在作为实践者的OD那部分——第三部分介绍。

作为职能岗位的OD

组织为了更好的能同时应对来自外部环境和内部整合的问题， 理想状态下，这两个维度在组织中都需要有专门的岗位或者一个职能部门作为组织最高管理者CEO的智囊团， 与CEO和高管团队紧密合作。 战略专家所在的战略规划部门支持他们能做出更好应对适应外部环境的决策 ，比如做市场调研， 获取市场洞见， 支持CEO和高管们做出战略选择并制定战略规划。而OD岗位的一个重要功能就是 辅助CEO和高管团队充分发展和有效整合组织内部，精心设计组织， 有效运营组织，打造组织文化，为实现组织的战略目标提供充分的保障。

当然，OD岗位现在既没必要也不会成为所有组织的标配，因为不同的组织在不同的生命周期，有不同的聚焦和挑战， 虽然相对成熟和发展的组织对OD的依赖和需求会相对比较高，但在我们的经验里，初创公司有OD人员可以少走很多弯路，因为组织创立前期的动荡更需要一个靠谱的内当家。

目前，在有OD岗位的企业组织中， 其架构配置也是百花齐放，有的组织把OD归类于HR的职能之下， 汇报给HR职能线；也有的组织把人才发展的工作内容归到了OD岗位；有的组织将OD职能和岗位归入了总经理办公室，有的组织设立OD岗位， 单独向CEO汇报；我们在此并不对架构配置做出合适与否的判断， 因为每个组织都有其独特性的背景和演化的历史。但是我们想再次强调的是作为职能岗位的OD的功能就是 能够站在组织整体的视角下，为组织整个系统负责，能有效对组织不同时期所面临的重要问题作出诊断、计划、介入实施和评估 ， 且不断循环反复， 最终实现组织发展的有效性 。无论OD岗位现在如何设置， 至少组织要为OD岗位职能的实现提供其适合展开工作的环境和资源。

作为OD实践者的OD

在这里，当我们说OD实践者的时候通常指两类人，一类是 组织内部 在OD岗位上实现组织OD职能的那些人， 另一类是 组织外部 的OD咨询顾问。之所以把这两类人都称之为OD实践者，是因为OD是深深扎根于行动研究中，被称为“OD之父“的库特.勒温曾经说过 “最好的理论就是莫过于能指导实践”。 “ 他主张”不脱离研究作行动， 也不脱离行动作研究“。由此行动研究是组织发展的一个重要基石， 构建了OD的理论领域和实践基础。

无论组织内外部的OD实践者虽然都是遵从着OD专业领域中理论和实践的教诲， 但是因为各自在当下实践OD的环境和背景不同， 两者在现实中的实践确实还是有差异的， 由此而面临不同的挑战。

对于组织内部的OD实践者来说 ，他们时时刻刻和组织系统同在，他们更懂得身处的组织和业务，能最快速和最短距离感知到组织的能量和情绪，特别是来自于CEO和高管团队的情绪和压力。相比外部顾问，组织对他们有更为热切的甚至热切得不合情理的期待。这就特别考验他们的 沉着冷静和独立思考 ，是否能守住OD工作的边界，既能hold住来自CEO和高管团队的压力，同时又能和业务方一起做好组织诊断， 共同制定介入计划和方案。并通过一系列的过程设计， 推动组织流程优化和有效运营，提升组织绩效。 这一边界于业务方是赋能，于OD实践者来说是专业的体现。

对于组织内部OD的考验在于：能否从容应对组织内部每时每刻都存在的混乱，各种显现和隐藏的权利线的交织影响，理解和觉察系统和团队动力，不断化解过程中的冲突，从而支持组织作出他们自身期待的改变。这些也对组织内部的OD实践者的自身修炼和快速学习成长提出了更高的要求—— 要能够冲过绩效评估的浪潮 。

对于外部OD实践者（咨询顾问）而言 ， 其挑战在于： 不仅要成为组织的专家， 更需要快速理解不同企业的生命周期， 所处行业的特征，企业的业务模式和价值链体系。 也就是对客户所处的环境和相关利益者能够快速理解和学习，了解组织特定的技术“术语” 和“文化”，这同样也是一个浩瀚无垠如宇宙般宽广的领域，因为每个组织都是独特的，其组织构建、运营和文化与组织所选择的行业和业务模式息息相关。相比于内部实践者， 因为并不是和组织系统时刻同在， 外部顾问相对可以冷静思考，系统的观察和诊断，但是如何 犀利的穿越对组织的各个痛点的表象，找到那个深处搅动组织的原因，和客户共同产生对于组织的洞见 ，在OD价值观的指引下和客户共创对整体有效的介入计划和实施，这也非常考验外部OD实践者“功夫”的， 和组织内部OD实践者一样，也需要一条漫漫长路的自我修炼和学习。

读到这里，是不是可以看出： 组织内部的OD实践者要修“出乎其外”之功；外部OD顾问要修“入得其中”之功 。

在我们过去咨询经验中， 如果客户有内部OD实践者， 与我们外部顾问一起，互为补充， 再加上HR团队的部分成员和组织内的高潜人才共同组成项目小组， 这样的组合形成了 组织内外的共同视角 ，对组织产生的作用也最大， 同时也支持了内部OD团队的专业成长，经由共同工作的过程，客户自己可以形成一套属于自己的组织发展哲学和方法论，找到支持战略实现的独特组织方式，这不就是成为了自己吗！

对于OD实践者来说，无论内部还是外部，都是 人介入人组成的工作系统 ，这意味着介入者的态度、行为、价值观会对被介入系统产生影响，真应了那句话： 看着看着风景就成了风景 。所以，为了组织的自然而然的发展，OD实践者学习运用和维护“自我”作为工具是极其重要的OD实践的功夫之一，这需要OD实践者们保持对自身的敏感，了解自我的信念，理想，情绪和行为，觉察在与组织系统工作时自我是如何被影响的和涌动的，运用自我当下的涌现和反应有意识地介入正在进行的系统。将所有学习的OD理论、工具、方法在实践中和“自我”这个工具结合起来， 彼此成就，在让组织成为自己的同时也让自己成为更好的自己！

到这里，我们也捋得差不多了，OD这个词代言的东西还不少吧！ 作为专业领域的OD其实是重要的基础，理论和方法为OD实践者们提供了养料，OD专业的价值观为作为职能的OD如何在企业中发挥战略性的作用提供了基石。

如果有一天，有人问：“OD是什么？”你一定要知道你所讲的OD是哪一方的代言： 是作为专业领域的OD，还是作为职能岗位的OD，还是作为OD实践者的OD。

诚然， 组织发展（OD）在中国还是一个非常新兴的领域， 具有本土特色的OD理论和实践还很稚嫩，还在不断的孕育和积累中 ； 令人万分欣喜的是，越来越多CEO需要OD作为TA的智囊团中重要的一员， 越来越多的组织设立OD作为重要职能和岗位， 越来越多的小伙伴也愿意学习OD专业领域的知识理论并投入到OD的事业中去， 相信未来会有更多的同行者，我们和你一起去揭开OD的神秘面纱，用热爱和实践去丰富它……

终有一天，挂在嘴边的OD引来的是会心一笑，而不是懵懂的眼神！